2018 年的万达现状是怎样的？为什么不断「卖卖卖」？

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孔健岷 新派粤商采访实记

终于愿意面对媒体，接受采访——观点地产网 本刊编辑部 　　站在广州珠江新城合景泰富国际金融广场顶层的孔健岷个人办公室，更有着难得的蓝天白云，映衬着高耸入云的"　　在合景泰富国际金融广场和"。小蛮腰"之间;流淌了千年的珠江仍旧静水流深，两岸却已经从昔日农田变成今时的CBD，　　珠江新城成为广州的商业金融中心不过是最近20年的事情。广府商业繁华之地是如今的荔湾、越秀故地，南粤商业起源非常之早，即使明清时施行闭关锁国政策，广州也作为唯一的对外贸易口岸保持着繁荣，有历史学家这样描述当时的境况。中华帝国与西方列国的全部贸易都聚汇于广州　　在如此悠久的商业历史和浓郁的商业氛围之下。广东地区商人也逐渐自成一派，后均冠之"，并与徽商、晋商、浙商、苏商一道;成为中国著名的"，五大商帮"，　　改革开放之后;粤商也活跃在各种商业贸易活动之中;在中国设立的四个经济特区有三个有位于广东省内。与喜欢指点江山、激扬文字的北方企业家不同的是南方企业家们并不会过多谈论政策，但低调务实也可以说是粤派商人的基本标签，从1995年正式下海从商之后，虽一手打造了一家在香港的上市房企，孔健岷却甚少现身公众面前。　　算上此次接受观点地产新媒体的领袖访谈，而在连续两个小时的对坐畅谈后。可谓"，宾主尽欢、意犹未尽"，自己怎么评价自己;我觉得我做人很低调;"但随着交流的深入;他的表情变得越来越柔和、轻松，　　很多广东地产商人都有这样的特性，如碧桂园主席杨国强几乎不参加任何公开活动，曾为中国女首富的杨惠妍的长相更是保密至今，还有合生创展董事长朱孟依。直至现在网上能看到的朱孟依唯一一张照片，还是多年前合生创展上市时所照，星河湾的产品征服了无数的有钱人；两会"，基本不可能在媒体上找到黄文仔，　　粤商的另一个特点是诚信厚义;尤重诚信"。安徽休宁人叶权在《游岭南记》中写道;广城人家大小具有生意;物价平……广城人得一二分息成市矣"如果发现有问题还可以更换;他觉得广东人经商讲诚信，　　虽然房地产是今日中国遭受最多非议的行业，使得南粤大地的消费者和商家对于市场化意识、服务意识和诚信意识都很注重。对合作伙伴以诚相待也是孔健岷颇为在意的事情，我宁愿自己吃点亏都不要让我的股东吃亏。不管是有多个合作项目的富力、新鸿基地产还是合作较少的雅居乐、中信;孔健岷都要求自己的团队在合作时一定不能有私心，他也如此对公司的员工反复灌输诚信观念。　　孔健岷表示;合景泰富2007香港上市时年也不过39岁。和广东其他房企老板如杨国强、李思廉、许家印等相比，　　这在合景后来的作品中也有所体现在广东诸多开发商的作品中，合景的楼盘向来最为符合年轻人群的品位，所引进的酒店品牌也是以设计、时尚知名的"　　为了保持对自己对新鲜事务的敏锐感知。自己在家里锻炼时听的音乐都是最新的流行歌曲，　　这实在有些颠覆人们对上市公司mgc的印象。我觉得古典音乐比较烦;孔健岷拥有完整和良好的教育背景，这也使得他在思维模式、做事风格和管理方式上更为严谨、慎密，再加上孔健岷长期和李思廉、新鸿基地产郭氏兄弟等香港人打交道。更熟悉和习惯于现代企业管理，　　和之前很多房企先追求规模扩张而后再提高质量的发展模式不同。合景泰富却是先完成质量体系的管理和把控之后才寻求规模扩张，合景泰富前几年的销售增长并不是特别迅速，有些分析师甚至在报告中写"，合景泰富销售疲软;执行不佳"，　　孔健岷并没有就迅速加强销售;坚持先完成公司的风险管理体系，孔健岷认为合景已经准备得差不多了。接下来就会有长足的进步，风险管理也是孔健岷一直重视的事情。在企业放量扩张的时候，　　这样强烈的风险意识在老一辈地产商中是不常见的，正当杨国强女儿杨惠妍、朱孟依女儿朱桔榕等第二代上位入主公司管理层时。不希望女儿以后接手生意，从小到大没有一次不到;所有工作都会推掉，　　不让女儿接班也是不希望女儿继续这么辛苦。在中国做生意其实要有很大的承受能力，而自己经历过了就不希望女儿也这么辛苦，　　孔健岷希望女儿完成学业之后做一个专业人士，而且时间更自主，他并没有想过公司一定要做百年企业，就把公司交给职业经理人来管理，自己保留董事会成员的身份，在重大发展策略上"，给给意见、投投票"，孔健岷也一直在努力培养管理团队。如今合景团队的工作能力也极强，孔健岷不需要长年无休的工作，一离开办公室就不再想工作的事情;周末两日更不会有公司同事前来打扰，如果真的有事就发短信;我会根据短信是否紧急而选择回复;孔健岷的工作与生活安排分明。与以前粤商的终年没日没夜的工作作风也不太相似;这些也不会影响合景泰富按照孔健岷的计划继续前行。　　以下为观点地产新媒体专访合景泰富地产董事局主席孔健岷实录，2013博鳌房地产论坛主题为"改革时代的地产新力量"您个人怎么理解新力量;如果要给30年后的合景贴上标签;房地产发展到今天比较成熟了。　　管理体系是未来十年最关键的发展因素，现在很多企业做大了以后自身的管理体系已经很完善。我们现在要求合景的管理团队不断完善，但希望每年都有进步和提高。　　比如在保持设计和产品创新方面的优势也要控制好质量，包括成本造价等。因为很多企业做大了以后，在区域乃至全国发展时，成本控制方面的效果不是很理想，所以现在我们抓得很严，　　每个企业要有一面镜子，因为每个企业生存下来都有优点和缺点。　　现在大部分房地产企业量是上去了，造价或者成本控制不好也是很危险的，增量和成本控制、利润率方面要有一个平衡。　　我们公司优点很明显，希望这十年二十年能够不断完善。我们前十年比较不重视，未来几年内必须把物管做好。合景过去一直主要做高端项目，您不断强调量和质的平衡，前几年我们主要解决产品覆盖面的问题，将所有类型产品都全部尝试，尝试以后今年开始走量。因为合景的标准化中心已经建立了，复制的条件已经有了，高端产品是不可复制的。　　我们不是主要做高端产品，合景高端产品的比例是25%-30%，还有很多中端产品。就必须做中端产品，我们在其他区域拿的地都是做中端产品。　　为什么前几年建立标准化中心？因为扩张有一个重要基础是建模，而且放量其实是发展过程中最危险的一环，要求企业的管理体系必须很完善，就具备了发力的条件。未来几年合景会向量的方面发展，但也要保证净利润在15%-20%。　　观点地产新媒体接下来合景在业绩上会进入一个快速增长期？新派发展商和原来成熟的老派发展商在扩张时候的区别就体现在复制人才、运行系统方面的能力。只要运营系统、管理体系好，复制人才就会快很多，关键还在于ERP管理系统、人力管理系统和流程管理系统的建立。一个大学生进入公司后，看了流程就已经知道该怎么做，不需要像以前那样必须经过师傅带，每个人都很清楚自己的职责、分工和授权体系，因为流程里面写明授权体系是上至哪几级，　　第二是工作指引，流程授权体系里面附带一个工作指引，指引里面关键就是标准化的内容。比如说一个销售经理的上面是总监，他的工作就汇报给总监，这就属于授权体系，工作是做什么，工作指引里全部都会写明。要定期优化审批流程、授权体系。这一块成熟了以后，企业拓展能力就会比较强。假如说老一派更多是靠人来带，现在更多靠制度和流程？关键看管理层有没有这个意识，现在很多老派的领导都管得很好。未来十年的竞争可能更集中在这一块和产品方面，产品丰富了，拿地的空间会大，发展才会更快。过去没有建造过商场，突然有一块地需要建造，那可能要经过一两年或三四年团队运作才能成熟。但要是商业方面的团队早点建立，那么很快就能把商场运作起来。现在合景在全国共有八个商场在运作，商业部门员工共有100多人，这些都是合景用了三年时间建立起来的。其实一直是在布局，包括商业体系、酒店体系、标准化体系和管理体系等，这种发展思路是不是和您学理科有关？我觉得风险意识要比较强，风险控制一定要把握好。中国多少有钱人以前都很出名，就是做大了以后管理体系跟不上。不是个人的问题，而是企业管理层必须要意识到管理体系的问题。销售从一百亿变两百亿是危险的时候，两百亿变四百亿的时候更危险。什么时候交房，人力成本、造价成本、预算等，都必须公开透明，股东之间就不会有吵架的事情发生。为什么很多股东会出现大家不开心？没有预算，没有计划。开发项目之前规划已经全部定下来了，整个行政、人工、预算多少，共同审批确认，确认了团队必须按这个执行。在项目开工那天我们就知道会赚多少钱，下面全部执行就完了，大家建立一个授权体系，涉及到多少金额双方签名，没超过的就股东代表签名。您非常强调计划性和预算？非常讲究。因为合作双方一定要说清楚，一定要公开透明，老板之间不会存在矛盾，而且双方很开心。这是为股东创造效益，合作双方在开始的时候一定要有计划性、预算性，这是用西方化的管理来规避中国人性或者人治方面的问题？合作的时候我不希望自己的团队有私心，因为要知道生意不是一单，对方觉得你的团队很好会给你更多生意，口碑非常重要，我宁愿自己吃点亏都不要让股东吃亏。　　有私心肯定不行，根本不可能合作得好，而且企业的口碑会有问题。在合作里面要求一定要公开透明，要对股东负责，特别是合作项目更重视，这个比独资项目还重要。宁愿在一些小问题上自己公司吃亏也不要让股东吃亏。吃亏别人是知道的，以后其他股东会很乐意和你合作，这一点是我们企业一直贯彻下来的。合作双方要有气度，因为一个小事去磨蹭完全没有必要。　　合作双方一定要公平公正，比如说我们合作的一些项目，我都对小股东很公平。　　观点地产新媒体您认为现在的商业环境是不是更利于合作？还是说商业环境在恶化？合作也分很多种方式，有些公司突然拿了一块地，因为投资金额大，一家持有发展可能会比较吃力，所以想找我们合作，双方各一半权益。像津南新城项目就是四家合作，那个项目地价80亿，可以摊薄风险。有发展商觉得我们在产品控制力和成本控制力方面比较强，愿意找我们操盘。如果是个没有品牌的发展商，资金方面很紧，这类发展商宁愿找一些好的发展商合作，他坐在那里分钱就可以了。他自己做可能做得不好亏掉，管理各方面控制不好也会亏损，要是找我合作，这三种情况我也不是都喜欢，因为有些合作是合并不了报表的。在合并报表方面我们希望是第三类，一些没品牌的开发商找我们，那么我们要求占大股来操盘。合作模式不同。　　我对合作是开放的心态，但要求我的企业多少必须要自己控股，比如说最近拿的地块都是100%控股，　　还有一些发展商找我们代建，因为我要利用好人才，而且做了代建会影响整个资源体系。我希望产品品质出来能够控制，代建这个东西我们绝对不会考虑。您日常在办公室看报表的时间多还是喜欢下工地？我通常利用星期五和周末带我的管培生下工地，我的培养原则是不希望把他们放到下面去，很多大学生放到下面去有时候不好，因为大学生可以接触的平台和视野会不同。做得不好给师傅压的时候要有申诉渠道。我和管理层带的管培生，通常带三年左右已经成为副总级别。三年带出来会把他们放到什么位置上？放到区域和城市里面去。我去年带的一个现在已经是区域助理总经理了，因为他的平台不同，除了公司很机密的财务会议、人力资源会议不能参加之外，所有的业务会议他都可以参与，不用问我同意不同意，但站得高看得远，因为这牵扯到管理，牵扯到项目的定位。定要推到城市中心里面，因为市政、交通是解决不了这些问题。现在政府越来越发现一个问题，开发量增加，市政和所有配套都跟不上了。　　所以我觉得一些城市做得很好，在当地做了转化，形成了一些城市副中心，解决市中心的压力。以前的观点认为城市化就是超大城市，我觉得这是不合理的。　　现在很多的未来城、科技城、卫星城这些城市副中心，其实做来做去也就是这样，这个需要市政投入很大，因为当地的经济要辐射地价，产业结构能够扶持投入的这笔钱，所以不是十年能够解决的问题。以后房地产企业的机会是不是越来越多？我还是看好房地产。中期有一些政策的调整，这方面我希望平稳一点。希望楼价不要过度波动，波动大了政府相应的政策就出来了，还是平稳增长比较好。现在发展商都很成熟、很理性，而且风险控制越来越完善，没有倒下的发展商很成熟了。如果政策越来越平稳，未来中小开发商的机会是不是越来越小？我觉得这个是很正常的，中国的房地产很奇怪，比如说广州小发展商进入的门槛就很高。现在二三线城市在规划、拿地等各方面还有不明朗的因素，所以小发展商的生存还是有空间的。合景短期会不会到三线城市？三线城市不去，我们的重点在一线城市，至少是省会城市。我们现在的发展是这样，一线城市和省会城市结合在一起。成都合景推了很多项目，成都之前又在地震，城市的规划、人文各方面还是很适合做生意，我觉得唯一美中不足的是土地供应太大。政府又会包装。过一段时间又推出一个新的CBD，不断包装，而且包装得非常好，政府招商力度很强，是一把手（市委书记）直接出来招商，　　这是愿意不愿意进去做的问题，进去做了以后会发现成都什么东西都让人喜欢，政府会热情招呼，报建也帮忙协调，美中不足就是土地供应量太多。合景现在酒店做得非常多，但恒隆地产董事长陈启宗在2012博鳌房地产论坛上讲到，酒店是一个糟糕透了的生意，酒店这门生意从报表来看不会有些很大的惊喜，酒店对应的物业会升值。我们为什么要做酒店？因为酒店是一个很稳定的生意，不要小看酒店，酒店物业的升值很厉害，现在我们酒店的评估价值接近60亿。需要融资的时候，通过评估能够拿回二、三十亿，融资的成本也不高，因为可以拿到长期mgc，盖成住宅卖掉，卖掉之后只是当年赚钱，物业没有变多，企业抗风险能力就弱了。酒店和商场为什么要卖？不卖的话抗风险能力强了，未来有很稳定收入的，资金紧张可以抵押出去给一些金融机构mgc，不要说带去小区，说这些住宅都是我的，但其实都卖完了。像香港很多发展商，这带来的额外品牌影响力很重要，一个企业的报表好看，销售必须要保证，持有型物业也要不断增长，物业持有比重将来希望占到多少每两年多一个持有型物业就行，无论商场还是酒店，不需要每年增长很多。因为这对现金流会有影响，始终还是以销售为主，在销售的持有一部分物业，　　我们的商业也有一些是卖的。比如苏州有一些商业是卖掉的，在地铁上盖的商场才持有，地段好的优质项目才持有，比如买房子。原来买了五套房子，肯定是把十年前买的二手房如果有钱赚就卖掉，再持有一些地段好、能够升值、质量又好的物业，您现在酒店、商业、住宅互相分担风险住宅可以加大销售。是否和招商团队、品牌有关？政府相信我们能够做起来，而且有很多配套服务要做起来。比如我们正在和四大银行谈一个金融服务平台，提供一些中小额mgc给企业。　　这个其实是售后服务，或者是租后服务，中小企业进来以后，我们会提纲一个金融平台。未来做到一定程度的时候，也可以提供一些上市的服务给企业。我们里面会做一些配套场所，比如说大型的培训中心、会议中心、饭堂、会所、餐饮、商业街等。基本上就是一个城市，您刚才说住宅的净利润是15%-20%，每个地方的产业园区不同，平均下来肯定是15%以上。比如说达到了目标以后，有几栋楼剩下来就不卖了，因为未来产业园区会更成熟，留一部分出租可以增值。产业园区、酒店、住宅、商场都有。现在觉得企业还很年轻，到时是不是每年还要去卖几百亿的楼？我个人希望未来十年收租物业占收入比重的30%。广州地价上涨得很快，对您来说是不是太高了？对我们公司的底线来说是很高。盖好以后加上税费接近3.8万元/平方米，以后如果不卖5万元/平方米哪里有钱赚？大家觉得在那边能够接受5万元/平方米吗？那么预计要多长才可以呢？能接受那个价格吗？我个人觉得如果要到那个价估计是三年后的事，因为这会使得资金利用率降低，我觉得这是不划算的。这样在一线城市通过招拍挂拿地会不会有点压力？会有点压力，但我们公司产品议价能力很强。比如说同一个地段，这就是产品创新力。像之前的成都项目，没人敢卖，隔壁发展商才卖1.2万元/平米。别人当时说我们傻，这是因为我们产品的议价能力很强，成本方面的优势，不会太明显。别人造价4千/平米，我们顶多3600-3700元/平米，成本相对地价来说不是绝对，反而是产品的议价能力非常重要。我们把重点放在一线和省会城市，不是说能拿的土地没有多少，只不过是我想不想拿。因为一些地块真的不想拿的时候不会拿，看好的地块基本上都拿下来了。　　可以做个数字模型，别人预计卖2万元/平米，我预计可以卖到2.3万元/平米，怎么可能做不赢？所以有时候是想不想拿这块土地，现在合景对于融资成本的要求是多少？我们这两年买地相对比较谨慎，利润率各方面都很好，资产都比较优质。今年的销售量很大，资金更充裕，所以年初的时候提到我们的负债率会往下走。可能会压到60%多。我对资金成本的求是在行业里面达到中间的水平，也不要说最高，我们的负债率不高，资金成本相对于行业来说还是偏低，因为负债率低、资产好，银行会看这方面，资产负债率高资金成本就高。接下来几年的发展会比较迅速。公室就不想工作。您花了多少时间陪家人？我专门飞过去接她，女儿每次家长会必到，从小到大没有一次不到，所有工作都会推掉。其他什么都会忘掉，就把所有的工作都忘掉，这样才会开心。和朋友吃饭、聊天、做运动，我每天都做运动，最多有时候一个月做一次健身机器，回到家就听音乐，您喜欢听古典音乐还是现代音乐？我听新的东西，我觉得古典音乐比较烦，最新的东西必须要听，是不是担心和外面脱轨？是必须要跟上最新的东西，因为我希望对所有东西都很敏感，音乐也好、设计也好、潮流也好，您对设计非常有兴趣？其实兴趣投入很多的时候会很纠结，所以千万不要沉迷下去。有一些不完美其实最好，所有东西都100%完美其实是不好的。您不希望成为一个唯美主义者？我希望对事情、对工作很执着，不会说藏在心里不说。我工作时候很认真，私人时间不干涉同事，同事也不要影响我。星期六、星期天有急事不要吵我，很多老总都是工作狂。各方面的体系和授权很重要，我给的授权的范围内有权力拍板，如果授权体系很多会不会使得执行效率变慢？执行效率就是不断优化授权体系，有一些授权可以看日期判断是不是反应太慢了。您有没有推崇的企业和企业家？您觉得哪几个词会比较好？我的企业和个人让别人说会比较坦诚、比较透明、比较公开。只要对企业有利、对企业有帮助的事情必须要做，能够使企业提高的事情我绝对赞成，对企业不好、不利的就改掉。　　对合作伙伴、对人我们必须很坦诚，我觉得我做人很低调，　　观点地产新媒体您现在也做扶贫和慈善，合景以后会在这方面大量投入吗？每个企业都会看业绩情况而进行，一个企业做大以后，除了解决当地的就业问题和税收问题，一个企业的经济效益和社会效益要平衡，不做社会公益是不行的。到了一定规模必须要做，对社会影响力和品牌各方面都会有帮助，这样别人才会留意你，大学毕业了才会想进你的企业，　　企业做大规模以后、效益很好的时候，适当做一些慈善事业是必须的。香港企业比较多兄弟之间合作，合景是不是也分割得非常好，有没有闹矛盾？所有的东西他们都比较听我，但肯定要有人拍板。我们没有闹过矛盾，而且他们进这个行业还是我拉进来的。当初为什么想做房地产？这个行业很好，说容易也行，说难也行。在业绩上有一个明确的目标吗？我希望2015年能够过300亿。用两年的时间筹备产品覆盖和标准化中心，我一直告诉我的团队不要着急，再做会快很多。如果急着上量但管理跟不上。这要求团队执行力很强，现在我们能够做到这一点。现在要求五到六个月。一些大的项目不行，比如说大型的城市综合体是不行的，如果是住宅项目五到六个月肯定行。比较好的地段会遇到很多拆迁的问题，拆迁基本上不做，拆迁比较麻烦，不可预见性太多，而且中国的物权法里面没有拆迁法。如果要做拆迁的项目，必须是拆完以后企业再拿，拆到八、九成的时候介入一级开发都可以。您不太谈政治的问题，特别是南派企业家不喜欢谈政治的问题。政府也有政府的难处，什么都怨政府也是不对的，而且改革开放的受益者是我们这批企业家，政府也会理解企业的，有难处的时候去找政府，政府还是会扶持的，政府有难处的时候也要理解，抱怨得太多也没有意思。　　政府是从大局考虑，企业有困难的时候政府会扶持一把，政府也要平衡社会、安抚百姓。中国改革开放以后的企业家都是受益者，这需要互相体谅。不会为了赚钱而不择手段，从来不会。我觉得这是很自然的东西，投入这个行业、进入这个办公室就必须很认真，要对得起股东，对得起这个企业。　　当离开以后要积极去面对生活和人生，一定要保持很好的身体和乐观的心态。必须要有一颗强大的心，心理素质是一个企业家是必须要具备的。

万达变卖资产，王健林的流年不利

今年64岁的王健林用了59年才登上中国首富的宝座，他的财富超350亿美元，万达总资产超过8800亿。他有200个多万达广场、十几个万达城、80家五星酒店、全球1300家影院、两家好莱坞电影公司、一家英国游艇公司、上千幅名画等等，万达失去志在必得的马来西亚大马城项目；万达被证监会排查授信风险，王健林身价蒸发39亿人民币，万达将文旅项目和酒店资产打包出售给融创与富力，万达也在不断抛售海外资产，宣布巨额融资的同日，万达酒店发展宣布19.19亿港元出售其在澳洲的项目公司，万达还在卖卖卖，万达、融创中国双双发布公告，确认13座万达城的设计、建设和管理权被万达集团甩卖给融创中国，而融创中国为此要花费62.81亿元，待本次交易事项全部完成后。融创将持有万达文化管理100%股权，万达集团把上面提到的13各万达城项目的91%权益以438.44亿的价格出让给了孙宏斌控股的融创中国，万达再把剩下的9%权益继续甩卖，这意味着13座万达城以后再与万达集团没有关系，这也是中国房地产历史上交易金额最高的并购，相当于融创2017年全年净利润的近五倍，万达城可谓是集中了万达全部的优势资源。单说投资就高达3千亿人民币，而比钱更难搞定的是协调万达城项目的土地和政府关，万达城拿地的价格基本是市价的1/3，如此优惠的土地价格，相当于为万达创造了巨大的前期利润，如今20座万达城一下被变卖13座。万达有多么缺钱了，万达如今的内忧外患。可以说很大部分是由于之前的大马事件引起的，全国工商联举行新闻发布会，改革开放40年百名杰出民营企业家“大众熟悉面孔的马云、马化腾、任正非、李彦宏、俞敏洪、曹德旺。甚至连股价跌破发行价的小米董事长雷军都位列榜单，同样名声赫赫的刘强东、王健林却连100人的大名单都没有进入，刘强东大概率是因为桃色丑闻。而王健林应该是关于大马城的诛心之举了，王健林做了一个错误的抉择，大马城项目是吉隆坡中心区域单一最大、未开发的完整地块。当时中铁和日本东JR都是中标的热门。项目被另一家中国企业以更高报价截胡了，彼时的王健林可能被华人首富的头衔冲昏了头脑。忘了自己资金的出处来自于政府，中国银监会突然把矛头指向万达——排查授信风险，6个境外项目融资遭严格管控，万达的现金流血液突然断了，万达退出竞标，万达遭此厄运。最根本原因就是万达海外扩张太过迅猛，王健林扩充海外产业、高价收购海外资产的天量资金，来源于中国的各大银行内保外贷业务，内保外贷是由境内的银行开出保函或备用信用证。为境内企业的境外公司提供融资担保，事实上这个业务最大的功能就是。规避外管局对于企业资本流出的审查，看起来似乎是国外银行给国外公司进行融资和放款。一旦国外子公司还不起钱。那么所有的风险将由境内的银行和境内的母公司承担，这就如同在国内背负人民币负债。持有的却是海外的美元资产，相当于把资产转移到了海外，一旦王健林跑路，就相当于这一大笔不良资产，需要担保银行承担，王健林开始壮士断腕，把13个万达城、70多家酒店打包甩给了孙宏斌和李思廉。把一堆万达广场甩给了朱孟依，卖掉6000万平米土地储备后。、能够接入万达线下庞大客流量的O2O模式，王健林引入强援。万达、腾讯、百度联手砸下50亿，百度腾讯各占15%，号称要打造全球最大O2O电商公司。但这桩巨头联盟来得实在太晚，当时的淘宝、聚美优品、京东等电商都已积攒海量用户，加之这仨巨头都缺乏电商基因，腾讯、百度也没全情投入，万达电商也就没有了下文。万达发布声明称三方并未实现投资性合作，飞凡网一直由万达出资，腾讯和百度并未投入任何实际资金。原万达金融集团旗下的保险、投资业务归于新万达金融集团，而旗下的飞凡信息公司、快钱支付公司、征信公司等归于万达网络科技集团。王健林对电商寄予厚望，打造中国唯一的实业+互联网大型开放平台的战略定位”实现整体上市—— 这也被定义为万达的，万达、腾讯、高朋三方成立一家合资网络科技公司。打造全球领先的线上线下融合新消费模式，合资公司的股权分布为，高朋占股份6.52%；把未来交给了腾讯，也许是万达的电商之路走得太过坎坷，王健林又把重心放到了老本行房地产之上。王健林却做了错误的决定，就是上文说的巨额投资海外资产。融创接管万达文旅可以说是进一步宣示了万达走轻资产之路的决心，卖资产还银行钱不仅是王健林割肉给上面展示姿态。也同样是为了万达的转型。王健林就提出了要向轻资产转型。这次甩卖周期也许就是他等待的契机，重资产模式就是建设一个大型万达广场，旁边配套建设一些写字楼、商铺、住宅等。把配套物业进行销售，用销售产生的现金流投资持有的万达广场，万达广场建成后自己持有经营，全部租金收益归万达，轻资产则是在投资建设万达广场的项目中，万达只负责选址、设计、建造、招商和管理，所产生的租金收益万达与投资方按一定比例分成，但投资者只有拿分红的权力，无权对经营插手。万达2018商业年会上，万达高管介绍。目前万达广场数量已经发展到了285个，品牌租户数量达到了17000个，在轻资产战略下，就是在向四五线城市下沉过程中逐渐习惯于合作模式，万达在山东的一系列布局中。在青岛建设的万达广场就由万达集团和青岛青特置业合作开发，万达负责开发运营；万达的优势在于政府资源、强大的品牌影响力以及运营经验，可用优惠的价格拿到土地。协调地方政府关系，万达的资金压力大幅减小；收益也不会受到巨大损失，做轻资产这种只赚不赔的买卖。万达5年计划的KPI定的很高“要在5年内把7000万平米销售物业消化掉，这意味着五年内万达商业地产将去房地产化。转型为一家类似于酒店管理公司”想要完成KPI，在孙宏斌和王健林交接权杖的过程中。还有一个话语权颇重的第三方——地方政府，前8个或已开业或将建成的万达城，在2017年10月11日之前即将91%的大股东变更成融创。甚至2021年才能建成的万达城来说。当地政府的关系较难协调，政府在引入万达城时。

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